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美术外包为何无法壮大,管理阶层得如何改变?

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谈及美术外包管理,我们需要解答三个问题:

1、为什么很多自由职业者,或小型外包工作室,经历几年时间,依然无法壮大?他们的常见错误有哪些?

2、个人时间管理:从技术价值到市场价值,从短期收益到长期收益,这些组合应该如何最优搭配?

3、团队的整体效率如何才可以大于所有单人的总和?团队做了哪些改进,或流程,让效率系数上升?

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以上这些,都涉及到管理。答案是:只有有效的管理,才能跳出以上问题的困扰之中。

在讨论管理的时候,我们需要非常明确管理的目的。管理的终极目的是为了发挥组织的更大效率,管理不是指点江山,或是撒手不管。

我们回顾一下原始社会,靠打猎维生,然后有了部落,分工,男耕女织。再到有了铁器,等各种工具。然后进入奴隶社会(集权)、封建社会(精神统治)再到工业社会。毫无疑问的是,人与人是靠组织和团队,逐步壮大。

再后来,比如福特汽车采用流水线的方式生产汽车,使得生产效率大为提高。这在后来解释为,社会越发达,则分工越细化,这是整体的趋势。

那,分工细化也会导致很多问题,分工细化到什么程度是最佳的。比如我们分工细化到某个同事一直做头发,或一直做石头,他做的头发已经可以进入全国前10名的,但他依然会离职,因为过于细化会让工作变得枯燥。那不细化,如特效做一点、动作做一点、UI也做一点、然后角色做一些、场景做一些,最后所有东西都会,但没有一项精通,两种出路,要不成为主美,要不没有一技之长被市场淘汰。

所以从一个人打全场,到分工,是发展必然的途径。

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一、当你只有一个人时

1.1一开始你的工作量是不饱和的,不需要时间管理;

1.2接着你的工作量饱和及超负荷,这时候需要统筹,或开始进行初步的时间管理;


二、你的工作量需要2-3个人来完成

2.1这时候就出现了分工,比如一个人做模型,一个人画贴图;交叉来进行;


三、当你的工作量需要4-5个人,这时候就进入了管理1.0

3.1管理1.0的核心思想是:管理即服务。这时候你会负责半个制作,另外半个制作的时间,切入到第二个制作、第三个制作、第四个制作之中,亲自修改或帮忙把做得不好的部分,一一解决。

你发现,人数在这个规模时,你加加班,辛苦点,还是可以搞定。


四、当工作量继续超越,需要更多人时,比如20个人。你发现已经无法服务所有人,这时候就需要进入管理2.0

4.1管理2.0的核心思想是:委托—跟进—推动;

你会把次世代的工作委托给小明,把手绘的工作委托给小红,把特效的工作委托给小王;

你不定时跟进小明和小红的进度,如果一切顺利,就跟进至结束,收工;小王因为是新手,在跟进过程中,发现小王遇到实际困难解决不了,你就切入,开始帮忙推动,或亲力亲为,或调动手头可以调动的人力、资源,解决掉小王的问题;

这个阶段是有重点,但也全盘参与。这个时期的管理切忌事情只做一半,比如委托出去了,没有跟进(撒手不管);有跟进见到项目卡住,却不推动(没有解决方案),最后都达不成好的结果。

达不成好的结果,就会出现两种情况:1、推托责任;2、撒手不管最后不了了之。


五、当人员到60人、80人、100人、200人时,已经无法参与到每一个事情之中,就会开始划分,重要不紧急、紧急不重要、重要且紧急等;但这些都很难解决实际问题。你还是会亲力亲为一些事情,但更多已经不能靠人治,而是需要制度管理;这就进入管理3.0

5.1管理3.0的核心思想是:绩效/业绩—结果导向;

简单的解释,就是为什么中大型的公司都喜欢用KPI来考核,而不用项目困难度,或加班强度等,因为过程管理协调起来,会消耗掉非常多的管理成本。所以直接定目标,定结果,定分配规则,然后所有人往这个目标去走就可以。

而且这个时候,组织的层级越来越多,如果层层下达,而不是两点之间直线最短来高效处理事情,整体组织会显得非常臃肿和没有做事效率。

所以腾讯的RTX,外企常用的邮件、群发、抄送等IT流模式。

5.2这个部分的管理者,为了达到更好的结果,需要思考的不是勤奋、勤奋再勤奋,拼命、拼命再拼命,当然,勤奋和执行力是一切行动的基础。这时候的管理者需要边思考并边行动。比如:今年是做手绘能获得更快增长,还是根据手头已有的资源,决定全力扑进次世代订单之中。或增加特效组、动作组、UI组,切入整包业务。

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六、再接着,实际上已经没有存在管理4.0的东西,更多是需要进行商业模式的思考

6.1管理4.0是升级商业模式,进入全新领域;比如:按传统外包模式,我们是应该不断扩大规模,不断开拓分公司,如成都分公司、北京分公司;或切换赛道,从外包模式,进入外包+原创美术IP模式,或外包+合作研发模式;

在自身的基础上,实现线性的增长;在跨赛道,实现几何级数的增长;


七、最重要的一点,管理者一定不能脱离业务前线

7.1管理本身不产生价值;是依附在生产者的协调、跟进、督促,来提升生产效率;(这个在会计准则可以体现,专门设置管理费用和财务费用)。

7.2管理和业务执行,大部分时候都是并行的。所以管理者,很多时候,本身也是最基层的一个并行执行者。比如马化腾会玩《节奏大师》提出UI修改意见或改进QQ邮箱字体大小,丁磊会使用网易云阅读并讨论交互方案,这些管理者都是恐慌的,因为一旦脱离业务,他们就很容易忘记他们服务的用户和市场是谁。一旦这样,市场敏锐度下降,他们就很容易失去竞争力,并被新进者取代。


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